目录
开篇语
第一章、丰田生产方式的真正源头及发展
赚钱的工业工程
两位杰出人物
学习永不服输的精神
追求民族创新无止境
辩证式发展
丰田主义：科学性和合理性结合
福特一世的前瞻眼光
逆向思维和企业家精神
福特方式和丰田方式
第二章、真实的丰田生产方式
丰田生产方式的秘密
丰田生产方式环境产生的背景
丰田生产方式产生的动力和目标
丰田生产方式的目的
从宏观上或战略上如何达到丰田生产方式的目的
没有浪费或理想的生产方式是什么样？
建立和推行丰田生产方式的环境条件
丰田生产方式基本思想的内涵
自働化的含义
如何自働化？
自働化的目的和作用
丰田生产方式的推行策略、步骤
第三章：丰田生产方式的一些原则
需求为王
五个“为什么（WHY）”
个人技能与团队协作的乘积效果
团队作业高于一切
正视浪费的危害性
挖掘一切潜力
“认识”的真正含义
拒绝表面的效率
忍术式经营
用“整体作业系统”来武装
第四章、丰田生产方式的具体方法
为什么要均衡化？
如何均衡化？
目视化管理
标准作业
一知半解会吃大亏
究竟何谓“看板”
流水线生产是基础
发挥老设备的价值
从“省人化”到“少人化”
第五章、丰田生产方式的总结和展望
第六章、丰田生产方式的术语
第七章、《丰田生产方式》中文版序言
总结语
本文为“质量管理之行”原创，首发于 二战后，日本在各方面受到美国的影响都很大，不仅在文化方面，在政治和经济方面，也染上了相当深的美国色彩。
在工业上，美国仍然占据最强的地位。“赶超美国”并不是一朝一夕所能办到的。要赶上美国，购买美国的先进技术是取得发展的捷径。所以人们都曾争先恐后地从美国引进技术。美国的高水平技术相继进入日本后，为竞争意志强的日本企业所采用。日本的学术界、企业界到处都在学习和谈论美国的经营管理方法。
例如，日本的企业就一直在热心地研究IE（IndustrialEngineering，即工业工程）这种“直接涉及到经营管理的全公司性生产技术”。这是美国发明、应用和推广的一种管理方法。
然而，工业工程（IE）的定义很复杂。引进这个概念时，有人指责丰田生产方式不是IE而是ME（MethodEngineering,方法管理学）。其实，在定义上纠缠是不明智的方法。我认为IE的真正意义是“直接涉及到经营管理的全公司性生产技术”。
我把丰田的工业工程定为“赚钱的工业工程”的理由之一，是希望丰田公司发展起来的生产方式能够赶上并超过美国的经营管理技术、生产方式，即美国的工业工程。
所幸丰田生产方式，正如我所设想的“直接涉及经营管理的全公司性生产技术”，不仅运用于丰田汽车工业公司内部，而且在外面的其他企业中也逐步为人们所认同。
丰田生产方式可以说是一场意识革命。它需要从根本上改变人的思想方法。
两位杰出人物
我曾多次谈到支撑丰田生产方式的两大支柱。
“自动化”是从丰田佐吉老先生的思想和实践中汲取过来的。佐吉老先生发明的丰田式自动纺织机，不仅速度快，还能在有一根经线断掉后，或者在纬线用完的时候，就会自动停止。值得学习的是，佐吉老先生对待事物的认真态度。
在原口晃写的《佐吉老人一席谈》一文中，有下面这样一段话：
那时的纺织业不像现在这样盛行，只是发展到在各家各户由老太婆们用手工织格子布的程度。我们村子里全是农户，每户都有手工织布机。可能是环境的影响，我渐渐对这种机器发生了兴趣。有时我整天站在那里观看附近的老太太织布。我逐渐懂得机器运转的道理。看着织成的棉布不断卷起，我越来越觉得有意思，并逐渐产生了浓厚兴趣。
这段文字回顾了佐吉老先生20岁那年春天（年）的往事。佐吉老先生这种整天看老太太织布，渐渐懂得了织布机工作原理，以及越看越感兴趣的态度使我深为感动。
我反复强调丰田生产方式的思考原则，对待事物应该反复问5个“为什么”。其实，这也是和佐吉老先生的这种态度联系着的。我多次讲过，只有整天身在生产现场，才会自然而然地知道应该做些什么工作。
==》什么样的性格特点和自我认知、定位才会去发现事物的本质、原理？为什么会如此着迷于发现事物本质？美和享受！
佐吉老先生第一次去美国是在年，当时是汽车工业兴起的时期。汽车越来越吸引人，大家都争着制造汽车。佐吉老先生亲眼看到了福特T型汽车——在两年前开始出售——陆续出现在市场上。恐怕他以认识事物的独特能力，在那一刻就预见了汽车将会成为大众交通工具，最明显的就是因为他老人家回国后常说：“今后是汽车的时代啦！”
毫无疑问，丰田喜一郎是清楚领会了佐吉老先生的想法后才开始从事汽车事业的。他对汽车工业的认识，尤其对美国汽车企业的看法是相当冷静的。他认识到汽车工业大有前途，同时也深深懂得汽车事业的艰巨性。例如，需要大量的汽车外围企业，还有企业的管理体系等等问题。
丰田喜一郎先生所讲的“准时化”这个词让我深受启发。自那以后，我对于这种设想的出发点，考虑了许多。“准时化”这句话是直接出于丰田喜一郎之口。然而，这个支持丰田生产方式的支柱，由于没有像启发我们搞“自动化”的丰田式自动纺织机那样的具体对象，所以，从某种意义上讲，它是个难题。
学习永不服输的精神
我认为丰田佐吉先生和丰田喜一郎先生均具有一股强烈的不服输精神。丰田佐吉先生是一种张扬的不服输精神，而丰田喜一郎先生则是一种内敛的不服输精神。年至年，丰田佐吉先生在其谈话和文章中，以强烈的语气说，日本人应该用自己的智慧向世界挑战。
现在，西方白人公开评论说，日本人对现代文明没有什么贡献，中国人至少发明了指南针，而日本人有什么发明呢！日本人只是一个会模仿的民族！……
因此，日本人必须以巨大的决心与之抗衡。不要去吵架，也不要用武力去争个高低，而要去自己证明自己具有卓越的智慧，由自己来洗刷这种奇耻大辱。……
==》日本的耻感文化和民族特点；
与其只在国际上与之抗衡，徒然激起仇恨心理，莫不如一步一步地前进，用人类神奇能力考虑问题，驱走那些所谓智力和能力高人一等的人对我们的羞辱，发挥我们自己的优秀特长。
日本有发明消化剂的高峰让吉，也有因研究热带病而闻名的野口英世博士。但是，他们全是接受白人的指导和援助，而且借助于白人的设备取得成功的。
今后，我们将完全不依靠白人，而只以日本人的绝对力量完成一项大的发明。……
我觉得这里迸发出一种洋溢着智慧和勇于挑战的激情。在丰田喜一郎先生对我们说的“要3年赶上美国”的语气中，虽然没有感到具有丰田佐吉先生讲的那种锋芒毕露的斗志，但是他的决心确有非同一般的挑战气势。
年11月，在东京芝浦举行的丰田汽车工业公司东京试车大会上，丰田喜一郎先生讲话时引用了丰田佐吉先生从未公开的谈话：“我制造织布机报效国家，你应当为国家制造汽车”
追求民族创新无止境
最大的成果是完成了丰田佐吉先生所追求的“只用日本人的绝对力量来完成一大发明”。
翻开丰田佐吉先生的言行录，便可以看到他为了实现工业立国而与西欧强国对抗的那种勇猛的战斗精神。也可以从他亲口说的“靠智力挑战”中，看出一种超越时代的新思想。训练和磨炼日本人固有的智力，并把这种智力成果出售到外国，用来增加日本国家的财富。不妨说，这就是丰田佐吉先生的人生观、事业观和世界观。
我非常佩服丰田佐吉先生那种始终考虑如何把最宝贵的人性智慧，即自己的智慧充分发挥出来的坚强信念。日本人没有创造性，日本没有创新技术，不单纯是与一个企业相关的问题，而是关系到整个日本永远不能赶上欧美并与之并驾齐驱的问题。我把这种使国家富强起来的意识作为约束自己的座右铭。
丰田喜一郎先生一有机会就说，要建立汽车的基础工业，就必须切实巩固汽车工业的基础——学术世界。为此，强烈希望大力加强各种工业学科的协同配合工作。他是一个无论干什么事情都非常重视基础工作的人。
===》定位、格局、事业、胸怀
本文为“质量管理之行”原创，首发于 做什么事情都一样，正如福特一世所指出的那样，人总是受着沿袭已久的陈规的摆布。这在个人生活中也许是可以允许的，但是在属于工业领域的企业当中，恶劣的陈规陋习就必须打破。
福特一世旺盛的企业家精神，可以从亚麻的栽培到工业生产的情况中清清楚楚地感受到。
甘于现状就不会取得任何进步。就生产现场的改良和改善而言，也同样如此。如果一味漫不经心地走下去，大概甚至不会提出一个疑问来。
我经常从反方向来看事情，读了福特一世的文章后，他卓越的逆向思维方式，给了我很大的启示。
请不要忘记，我现在谈的这部福特一世的著作《今天和明天》，是在20世纪20年代写的。
对福特一世来说，这个时期具有什么意义呢？虽然后来在福特的人生中出现了挫折与再起、失败与成功，最后离开了人世。但是，写作这部著作的时期正是福特一世的经营巅峰造极的时期。正是他高瞻远瞩，洞察今天、展望明天的幸福岁月。
我认为，福特一世指出：“所谓效率，说来也非常简单，就是抛弃笨拙的方法，用我们已知的最好的方法去工作。”从这上看，丰田生产方式也正是用与此相同的想法去做事。
“效率”并非是数量和速度的函数。
在低速增长的时代，不管你愿意与否，生产过剩就暴露出来了。这种浪费正是只追求数量和速度的结果。
例如，大型机床的“模具更换调整”作业，经过训练后只需要3~5分钟，与其他公司相比，已经缩短到令人惊奇的地步。
==》还需要工艺标准化和快速调试；
福特方式和丰田方式
现代汽车生产方式是亨利福特一世(—)建立的。
汽车制造方法的种类之多，在那么多作法中，浸透着企业经营者的哲学、工厂负责人的个性。话虽如此，但在现代工业中，汽车生产的基本方式仍然是福特亲自实践创造出来的大批量生产的方式。
“福特体系”至今仍是美国大量生产、大量销售的象征字眼，是通过流水线作业的大批量生产的方式，亦有人称之为“自动化方式”。
真正的大量生产体系，就是在使用传送带的流水作业中，对原材料进行机械加工、装配，做成零部件，再把做成的多种类型的零部件提供给按一定速度运转的总装配流水作业线上的各个工序，进行安装；然后成品车便一辆接一辆地离开流水线。
据说，福特体系是在年至年的五年中间，经过反复试验，不断总结经验教训之后创造出来的。它几乎是与汽车大批量生产的象征——福特牌T型汽车——在市场上销售的同时公开的。
为了弄清福特式生产体系和丰田生产方式有哪些不同，首先要具体看一看福特式生产体系是一种什么样的体系。
谁最准确地谈到了这一点呢？福特公司前总经理查尔斯?索伦森亲自记述了福特体系创造的过程。他自豪地说，福特体系实际上是我们自己搞出来的。我们先引用一下其中对福特体系的发明和实行过程中最能说明情况的部分。
组装汽车比把零部件运到组装场所还要简单……(略)我们通过只解决所谓搬运起来较快的零部件的问题，逐步地解决了这个问题。像发动机、车轴这种大型零部件需要有较宽敞的场所。
为了保证这种宽敞的场所，我们决定把体积小而容易成批搬运的东西存放在院内西北角的仓库里。其次，我们和仓库部门谈妥，要他们每隔一定的时间就把捆成包并打上记号的一组零部件运往三楼(组装线)。
这样，零部件的处理简单化了，情况也就变得一目了然了。但是，我对这种方法并不感到满意。就在这时，我突然灵机一动：“如果移动底盘，装配作业就可以简单易行，装配速度也会加快。这种办法，就是先从工厂的一头移动底盘，给它安上车轴和车轮，然后使带着车轴和车轮的底盘从部件仓库中通过，而不再是从仓库搬动底盘那里。”
在车轴和车轮装配前，底盘与车架放在滑板车上，底盘前端部分绑上绳子，拉着它就可以做装配作业。然后，利用装上的车轴使底盘移动。经过零部件之间的装配作业实验之后，一面继续改善移动装配线，一面为了使零部件可以尽快地装上底盘，而进行复合组件的装配作业(例如先将水管装上散热器)。将它们迅速地装上底盘，再装上方向机柱齿轮，高压线圈。(摘自《福特的光荣和悲剧》，高桥达男译)。
这就是建立福特体系流水作业首次试验的情景。
这种流水作业的基本方式是世界上一切汽车企业中是通用的。最近，又出现了一种波尔波方式的作业法，由一人装配好整个发动机等，但是，主流仍是福特式流水作业。
索伦森先生所描述的是年前后的情景，但其基本模式无论是当时，还是现在，都仍未发生变化。
丰田生产方式同福特体系一样，基本形式是流水作业。索伦森在放置零部件的仓库上颇费了一翻苦心，而丰田方式却不需要仓库。在这里我想让大家再回忆一下所谓的“准时化”，就是使需要的零部件、按需要的数量、在需要的时刻到达总装配工序的每道流水线上。
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