上世纪80年代，财务共享中心的概念首次出现，在过去十多年的时间里，财务共享服务在中国市场发展迅速，目前国内绝大多数大型企业集团已经设立财务共享服务中心，在业务流程、技术应用、组织运营等方面日趋成熟，形成了具有中国特色的财务共享中心解决方案。
然而，随着市场环境的变化和企业运营模式的转变，企业对于财务共享中心的服务和运营也提出了新要求，其中对于共享服务远程交付的需求最为迫切，其背后的驱动因素主要包括：
新冠疫情促使企业探索远程办公模式。年初爆发的新冠疫情激发了企业“隔空”办公的需求，为了最大限度降低疫情对正常办公的影响，越来越多的企业管理职能尝试远程办公新模式，在这个过程中，探索改变依赖人员迁移和物理集中办公的传统财务共享中心更是首当其冲。
业务覆盖面广，财务管理难度加大。随着企业规模不断扩大，业务覆盖面越来越广、区域集中度偏低，财务人员呈散点分布，为满足财务管理需求异地调动员工的成本较高，使得财务管理难度加大、效率降低。
提升业务敏捷性和运营效率的需求。不断发展的信息技术和数字化应用，一方面推动企业加大投入提升业务敏捷性和运营效率，以应对不断发展的市场环境和新的客户需求；另一方面也为企业在更广范围内应用远程办公模式、包括财务共享远程交付的实施提供了技术基础。
在传统的财务共享中心模式下，无论是“单中心”模式、“总中心+区域分中心”模式还是“总中心+行业分中心”模式，都存在不同程度的人员聚集办公的情况，因此对于传统财务共享中心而言，企业无可避免会面临财务人员迁移的难题；此外，企业还需要应对人力部门对于财务人员编制和成本管控的硬性要求，使得以人员聚集为必备要素的财务共享中心的建设举步维艰，这个矛盾在央企、国企表现的尤为突出；第三，当聚集地区的员工人数不足或者是素质能力达不到要求时，企业一方面需要遣散或分流原属地员工，另一方面还需要在共享中心所在地招聘新员工，不仅增加了人工成本、场所及办公成本，而且不利于财务人员的保留和发展。
财务共享远程交付模式打破了传统财务共享中心以人员聚集为主要特征的组织方式和运营模式，采用“1个管理中心”+“N个远程执行中心”的架构建立“以人为中心”“分而不散”的运营新模式。此模式以业务线上化、自动化处理为基础，使共享中心能够充分利用、灵活调配位于不同地区的人员，异地员工也可以主动应聘合适的职位，在尽可能不增加员工人数的情况下，满足财务管理需求，提高工作效率。
“1个管理中心”+“N个远程执行中心”交付模式的职能定位为：
“1个管理中心”：即管理中心，负责共享中心总体运营管理，包括建立共享业务标准、流程持续改进优化、纸质票据管理、人员统筹管理、信息系统管理等；
“N个远程执行中心”：负责财务共享各专业化具体业务的执行与审核以及属地资产、存货盘点工作等。
在财务共享中心的建设和运营管理实践中，采用远程交付模式具有诸多优势，将成为下阶段企业财务共享中心的进阶方向。毕马威团队基于企业实际情况设计和总结的“三步走”策略，将协助财务共享服务中心顺利完成向远程、虚拟交付模式的转型。
第一步
流程设计是基础：在散点及断点式手工作业的基础上实现财务共享业务处理全面线上化、高度自动化
目前企业财务管理普遍存在的若干问题成为实现高效财务共享和远程交付模式的障碍，这主要体现在以下几个方面。
业务财务数据没有打通
虽然绝大多数企业在业务端普遍能够收集到海量数据，但业务数据呈散点式分布，业务、财务数据之间存在断点，难以实现业财数据的迅捷转换并从财务表现反向追溯业务层面的影响因素，进而明确业务对财务数据的影响方式和影响程度；难以形成企业财务与业务间的良性互动，从财务视角为经营决策提供数据支持。
“数据漏斗”现象严重
企业已经获取或者本应获取的海量数据并未发挥应有的作用，这主要体现在：在业务层面仍存在诸多线下纸质处理环节，使得部分业务信息没有转化为数据信息并上传至共享平台；线上处理环节形成的数据信息非结构化信息，使得信息的进一步传递、处理和分析面临困难，数据并未发挥应有的作用；传递到财务管理平台的数据孤立、无关联，也无法追溯，失去了分析价值。
数据标准不统一
企业数据管理不规范，数据统计口径不一致，使得企业在进行大数据分析和数据挖掘工作时面临困难，难以实现数据的穿透式管理。
为消除这些障碍并为财务共享远程交付奠定基础，企业需通过流程的重新设计打通业财数据、统一数据标准、使财务处理实现全线上化、高度自动化。在流程梳理和重新设计的过程中，企业需
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