二、采购人员需具备的采购专业知识
作为一名合格的采购人员需要学习和掌握丰富全面的采购专业知识、产品专业知识和其他相关专业知识。
1、采购专业知识
包括对采购的基本认知、采购和供应链管理相关基础知识，如采购流程、需求规格确认、寻源方法、供应商选择与评估、价格分析和成本分析、询比议价/招标/谈判技巧、合同草拟、签订与管理、供应商管理、采购风险管理，具体见相关分享文章。掌握丰富的采购专业知识和熟练的采购技能，是衡量采购专业性的重要标准之一。
2、行业知识和产品知识
采购人员在做采购业务或采购管理时如供应源搜寻、供应市场分析、年度经营计划和战略规划时，还需要详细了解相应产品供应市场环境、竞争态势、技术发展水平、新品开发和消费需求、营销因素分析和供应链情况等。
采购人员做采购业务如供应源搜寻、需求管理、商务谈判和供应商管理（如供应商现场评审）时，需要理解和掌握产品的规格型号、材质等级、质量技术标准、生产设备及工艺流程、原料及供应、成本构成分析和销售渠道及物流方式等等。
3、生产运作知识
生产运作知识：与生产计划部门和制造部门紧密对接，需要一定的生产运作知识，如生产计划与排程、物料需求计划MRP、企业资源计划ERP、生产能力需求计划、制造流程工艺和设备、人员管理、品质管理、设备管理、现场管理和库存管理等知识。
4、常用技术知识
常用技术知识：是现代办公基础知识，是职业化必不可少的知识，是应知应会的知识范畴，如计算机基础与办公自动化、谈判技巧、项目管理和商务文书写作等知识。
5、物流知识
采购活动与物流紧密相关，所以还需了解一些基本的物流知识，了解物流方式和物流运作过程，如物流定义与要素、物流目的、职能与作用、物流发展现状及趋势、物流系统规划与设计、物流方式、物流技术与设备和物流管理（供应链一体化物流管理）。
6、法律知识
采购是一项经济活动，需要严格遵守相关法律法规，如民法典关于物权与合同相关法律法规、招投标法、食品安全法、产品质量法和民事诉讼法等，掌握采购业务中法律诉讼的预防和操作注意事项。
7、财务知识和税务知识
采购业务和采购管理过程中，需要掌握基础的财务知识（如常见的支付手段、会计要素/会计科目、三大财务报表及分析、投融资决策/资本成本与结构、财务规划/营运资金管理、生产成本核算）和税务知识（如税收制度构成要素、税收分类、税收管理体制、增值税、所得税、企业税务管理和筹划）
作为采购人员，做商务谈判、成本分析和供应商评审时，要看得懂三大财务报表，了解“财务的三驾马车”原理，才能了解供应商的基本财务状况。了解生产成本：直接材料，直接人工，制造费用。供应商报价是在产品生产成本的基础上加上期间费用（也叫三大间接费用，即销售费用、管理费用和财务费用，简称“销管财”），再加上税金和利润。
作为采购管理者还需具备一定的管理学知识和经济学知识，比如企业管理、人力资源管理、行 管理、质量管理、公共关系管理、市场营销、管理学、会计学、财务管理、金融学、国际贸易等等方面的基础知识。
从上可以看出采购是个杂家，但杂家做到了一定高度，就是专家。
三、采购人员需具备的采购专业技能
作为一名合格的采购人员，需要掌握扎实的采购专业技能，包括采购业务操作技能和管理技能，能够在采购工作实践中灵活运用，举一反三，融会贯通。
1、采购业务操作技能
基础的业务操作技能详细见另外文章《采购业务标准作业程序SOP》，这里重点阐述采购人员需具备的四项核心技能。
1.1供应商评估选择和关系管理
具体方法如下（部分内容参照宫迅伟老师《如何专业做采购》）：
1）供应商选择评估策略和方法参见《采购业务标准作业程序SOP》，下面补充阐述供应商管理和评审策略和方法。
2）评审供应商的技术能力
①开发技术能力：开发人员的数量、学历、年龄结构、工作经历、业绩成果以及使用的软硬件，特别是产品认证能力（如型式检验认可）。
②制造技术能力：制造能力和先进性，工艺水平，设备型号、工艺参数、生产制造厂家、新旧程度、数量、工艺文件和作业指导书以及执行情况。
3）评审供应商的财务能力
①偿债能力：流动比率，速动比率
②盈利能力：投资回报率，资产回报率，利润率
③运营能力：应付账款周转率，应收账款周转率，库存周转率，现金周转率
4）应用采购定位矩阵（“四角模型”）对供应商分类管理，即采取品类采购战略
5）通过“4个评审”确保供应商质量
①体系评审：质量管理体系评审，以评审公司的企业标准为主，辅以行业标准和国家标准。
②产品评审：不同制造阶段的产品的质量合格情况，样品又分打样、首件样品、批量制造的样品、仓库储存的样品。
③过程评审：看供应商按照正常工艺工程生产的产品是否合格，是否按照他自己的生产标准、工艺规程、作业指导书、操作规程和控制计划在执行，查验原始记录及真实情况。
④绩效评审：对供应商供应业绩进行评审。
6）“5个执行”保证供应商交货期
①交期可执行：制定双方认可的可执行的交货期
②交货期能执行：具体考察供应商的技术和管理能力，重点考察品种柔性和数量柔性
③供应商愿意执行：供应商对业务的重视程度，买方付款及时性
④必须执行：合同违约金
⑤监督执行：驻厂监督供应商生产和按期交货
7）ESI解决“为什么总是这么急”
①产品开发设计阶段，采购和供应商早期介入，有助于缩短开发周期和交货期，改进设计和提升质量，降低开发成本和采购成本
②早期供应商参与的条件：采购切实需要，供应商具备一定实力，共同战略目标
8）应对强势供应商的几个“巧招儿”
①多层接触，培养代言人
②以弱示强，设法搞定强势的人
③通用化标准化设计，规避强势供应商
④联合采购，长期合作
⑤分析产品在供应细分市场中的的地位
⑥与竞争对手比价格，让供应商提供不低于竞争对手的条件
1.2价格分析和成本分析
1.2.1价格分析
价格分析主要就是比价，如货比三家，对比白癜风，对比价格目录，对比公开价格，进行成本估算。
1）首先通过“4个分析”控制采购成本
需求分析：分析买什么（描述清晰），买多少（最小订货量MOQ，经济订货批量EOQ，库存策略），什么时候买，什么时候得到，怎样得到。
价格分析：比价。
成本分析：分析成本构成明细。
VA/VE分析：价值V=功能F/成本C，即性价比，通过简化、替代和通用化标准化降低成本，还有可以通过去掉多余的、无价值的活动降低成本。
2）价格分析适用于标准产品采购。
3）报价评估
①特别 所有供应商的成本计算方式都一样吗？
是否所有的成本都已知晓，还是需要进一步的信息？
各家成本分别包含了什么？
低价格背后的动机和因素是什么？是这个供应商的确很有竞争力，还是说这个低价意味着这个供应商将在质量上做出牺牲？
不同供应商提供的产品或服务规格是否有实际差异？超出规格要求的提供是否有实际意义？
不同供应商提供的服务水平是否有差异？超过期望的服务是否有实际意义？
供应商串通报价的可能性
②评估报价时还需考虑除基本价格之外的因素
考虑前置期、附加成本（如运费、保险费、安装费、培训费）、使用成本（能耗、备品备件、维修费用）、残值和处理成本，即考虑产品全生命周期成本；还要考虑保修条款、备件的价格和可获得性、维修责任、过时的风险以及升级到更高规格的能力、付款条件、海外供应商、汇率、税收、进口关税等。
4）询价比价分析
询价原则：货比三家
货比三家定义：快速找到更多的供货商，客观评估供货商，选择 的货物来源，尽量实现端对端采购，从而降低采购成本和采购价格。
①参与比价的客户不得少于三家，对于采购金额大于10万元的不得少于5家。
②不是简单的找三家客户来比价，前提时适合于我公司质量要求的品牌进行价格比较，不同的品牌的比较（包括国内及国外品牌，说明品牌差异），对同一品牌进行不同销售渠道的比较。原则上是同一需求规格对比；需求规格不同的比如涉及维修改造，方案不同的，说明差异和原因。
③对该产品及其替代品进行价格及质量综合比较。
④对该行业较有影响力的进行品质比较。
⑤对同一销售渠道进行不同地区的比较。
5）价格分析
①了解供应商如何定价的，如影响定价决策的因素、定价策略和方法
②分析对于所购买的商品而言，所支付的价格是不是公平的、合理的，所以合适的价格就是相比于以下几点，具有 优势和合理性的价格：其他供应商的报价、历史价格、市场汇率或现行汇率折算价、相似品或替代品的价格、同一品牌不同渠道的报价。
1.2.2成本分析
1）成本构成要素分析
①直接材料、直接人工、制造费用三者构成生产成本（制造成本，销售成本，营业成本），财务费用、管理费用和销售费用三者合起来叫销售及一般管理费（SGA，亦叫期间费用）。
②销售收入-销售成本-销售及一般管理费=利润。
③请查询资料了解变动成本与固定成本、直接费用和间接费用、专属成本与共同成本、联合成本与可分成本以及沉没成本和质量成本等概念，有助于更好地理解成本构成和报价核算。
④成本分析适用于非标件，如定制加工件；对于定制设备，可以采取分项询比价和成本分析结合方式来分析供应商报价的合理性。
2）供应商定价策略分析
①基于成本定价
成本加成定价法：价格=单位成本*（1+加价比率）
投资回报率法：价格=（1+投资收益率ROR）*投资额/预计销售量+单位成本
可变成本定价法：盈亏平衡点销量Q°=固定成本F°/（价格P-单位变动成本CV），出售条件为边际贡献（P-CV）0
②基于价值定价
基于买方的主观感受和感知，是买方认知的价值，影响买方对价值看法的因素有替代物感受、独特性价值、转换成本、比较的困难程度、优质优价、费用开支大小、公平性感觉、最终收益。采购人员对价值要有清醒的认知。
③基于竞争定价
垄断市场： 府管控价格， 府指导价格，价格听证
寡头垄断：引进或计划引进供应商，或让供应商紧张有危机感
垄断竞争：找相同点，找替代性
完全竞争：公开市场采购，询比议价，价格影响因素-供求和预期
④基于关系定价
合作关系紧密程度：战略的，长期合作的，重要的，一般及疏松的
是否有股权和资本关系、股东或高管私人关系
是否内部定价（转移定价）：转移利润，合理避税
3）分析供应商报价的水分
①材料费水分
直接材料费=产成品+损耗+废品，边角余料可以再售回收；对直接材料费用明细逐项核定，分析其合理性；核实损耗率及废品率合理性。
②人工费水分
直接人工费=实际用时+间歇耗时+停工耗时+废品耗时，主要核实间歇耗时、停工耗时与废品耗时合理性。
③制造费水分
供应商提供明细数据，分项对比核算与分析其合理性。
④费用分摊合理性
传统分摊，以直接材料作为分摊标准；ABC法或作业成本法，费用因为谁发生的就由谁来承担，若成本按项目或作业流程分不清，最终怎么分由管理者决策。
4）核算分析供应商报价的真实合理性
①核算供应商报价的真实性：成本项目拆解细分，逐项核实
②核算供应商报价的合理性
a、货比三家供应商；不同供应商报价一样，就是串标；报价相差很大，报价错误，不会报价，恶意报价，盲目报价。
b、与历史价格比较，不过要参照市场行情变化及物价指数变动情况。
c、结构比：六大项成本占总成本的比例，对比行业数据，对比不同供应商，对比白癜风。
③判断供应商是否恶意报价
a、预期成本（考虑各种情况及风险的成本）是供应商报价的基础，标准成本是采购砍价的基础，谈判的区间在预期成本和标准成本之间。
b、正常情况下，报价低于标准成本就是属于恶意报价；供应商若采用变动成本定价法，在正常经营情况下，报价低于变动成本，就是彻头彻尾的恶意报价。
1.3通过合同管理控制采购风险
1.3.1合同的主要风险点
1）与合同主体相关的主要风险点
①合同相对人不具备相应资信和能力，缺乏履约能力
②合同相对人无代理权、超越代理权或代理权过期
③我方代理人未经授权或授权终止后仍签约
2）合同权利义务的主要风险点
①合同权利义务约定不清，对合同标的物质量、风险、检验标准等缺乏明确约定
②对法律规定的义务认识不清，如约定退货日期前对货物妥善保管的责任
③对自身的权利没有充分认识，如合理抗辩权。
3）合同标的的主要风险点
①合同标的不合法
②合同标的不能给付
③合同标的不确定
④实际交付的标的与合同不符
4）合同履行的主要风险点
①没有全面履行，没有坚持诚信原则
②没有充分履行抗辩权
③合同变更、转让或解除没有履行相关法律程序
5）违约的主要风险点
①未按合同约定的时间、金额和付款手段支付价款
②逾期交付或提取标的物
③未按约定的方式、地点、时间、数量和质量履行合同
④对方违约时，未采取合理措施止损
6）合同档案管理的主要风险点
①合同相对方可能行使撤销权
②标的物质量保证期内，可能需要承担责任
③标的物没有质保期的，需承担质量瑕疵担保责任
④合同争议存在诉讼时效
⑤与其他未履行完毕的合同可能存在关联性
1.3.2合同的成立与生效
1）订单合同
①订单等同于合同。
②供应商没有回复或确认订单（口头或书面， 书面确认），订单合同不成立。
③订单需注明价格，关联框架合同。
2）合同成立
①合同成立的要素：要约和承诺，针对要约的承诺达到生效，合同成立。
②明确表示接受合同即成立，签字或盖章均可。
③虽没签字或盖章，但双方实际履行且接受，合同亦成立。
3）合同生效
①有效合同，签字或盖章确认即生效
②法律上无效的合同，即使签字盖章亦无效
③效力待定合同，条件成立，合同生效
④合同有效标准：主体适格，合同内容合理合法，当事人意思表示真实，以上三条是同时关系
1.3.3合同条款
签订采购合同前，要草拟编制完善的合同条款，一般参照公司法务部发布的合同模板，注意商务条款的草拟要按照实际约定修改。合同标准条款包括：合同标的条款、质量条款、交付条款、付款条款、仲裁条款及违约条款。具体注意事项见其他之前分享的文章。
1.3.4如何保证合同履行
1）事前预防
①供应商评审，特别是评估供应商履行合同的能力
②约定违约条款，收取保证金，或者在付款条件上分期付款和预留质保金
③约定灵活的付款和交货方式，如阶段性的验收和付款
2）事中监控
①驻厂监督，现场监控
②供应商沟通，绩效考核
③交货及物流进度控制
3）事后管控
①采取合理措施防止损失扩大
②行使违约救济权利，追究违约方违约责任
1.3.5防范合同欺诈
合同欺诈，指合同一方没有履行合同的实际能力或意愿，以骗取他人财物和非法占有他人财产为目的，对合同另一方采取了欺骗手段而签订合同的行为。
合同欺诈按内容具体包括：虚假的质量欺诈行为，虚假的商品标识欺诈行为，虚假的合同主体欺诈行为，虚假的宣传欺诈行为和虚假的价格欺诈行为。
虚假的价格欺诈行为：虚假标价；两套价格；模糊标价；虚夸标价；虚假折价；隐蔽附加条件；模糊赠送；虚构原价；不履行价格承诺；质量与价格不符；数量与价格不符。
1.4如何开展双赢谈判
在生意场上特别是供应链合作，只有双赢的谈判才是长久合作之计；以大欺小，恃强凌弱，不是可取之道，获得的利益也是不会长久的，甚至会害人终害己。你输我赢或者双输的结果，非采购人员追求的谈判结果。唯有双赢，才是王道。
1.4.1如何让供应商愿意跟我们谈
1）谈判要掌握两个“纲”
①推力：如果不谈，会失去什么。
②拉力：如果谈，可能得到什么。
2）谈判要掌握两把钥匙
①名利：名声和利益
②未来：未来合作前景，跟供应商讲清楚我们自己的发展战略和未来
3）具体谈判过程管控、谈判策略和技巧，参见其他分享文章。
（部分内容参照引用宫迅伟老师《如何专业做采购》）
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