引言
20世纪初是美国将世界从手工业组织生产引向工业化大批量生产和大批量消费的时代，本世纪末则是日本将此工业化生产系统引向了第二次革命。
为了了解这场新兴革命的巨大作用，让我们追溯到本世纪的头20年。那时亨利·福特在底特律的迪尔邦发明了大批量生产系统。福特先生于年成立了一家轿车工厂，并以此跻身于一百多家当时在美国生产少量轿车的公司行列。像它们一样，福特公司也以普通的方法生产其第一种型号的轿车：他亲自设计轿车构，再让配套供应厂制造车架、发动机及其它部件，然后在福特工厂将这些部件组装成轿车。
当时每个装配工要承担整车组装大部分工作：他将各类部件取到自己的工作台边，然后加工，直到适合装配，再进行组装。这个过程很长，轿车也很贵，只有有钱人才能买得起。然而福特深信可以使轿车进入普通收入者的家庭，但需要彻底简化生产过程。
福特作出的第一个革新行动是将部件尺寸精确地加工，达到可以互换，这样就节省了部件的加工时间，并为第二个重大革新创造了前提条件。年福特将组装过程分解成最小的单元，每个工人只完成某个单一的组装步骤。他在车间里一辆车一辆车地加工，工作周期从分钟减少到了2.3分钟。五年后的年，福特在底特律高地公园工厂引进了传动式组装带，从而使最后步骤大大合理化。
”工作周期”又从2.3分钟缩短到1.2分钟，这不仅是因为工人节省了行走的时间，而主要是因为该组装传送带迫使工人加快了劳动的强度。说真的，上述三项合理化步骤给生产率带来的提高是十分惊人的。我们只有最后一个步骤的数据：采用流水线后总组装时间减少了88%以上，从分钟减少到93分钟，而前两项措施使生产率产生的飞跃肯定还要大些。年福特公司的生产达到了顶峰，共生产了万辆T型车，全系黑色，清一色的车架。
轿车成了标准化的批量产品，几乎每个人都能买得起。“福特主义”，即大批量生产和大批量消费的结合，成了现代资本主义的标志。福特汽车公司本身则以其世界市场50%的份额一跃而成为占统治地位的汽车制造商，而手工业式汽车生产厂家则在这场新的批量生产攻势中一一垮台。早在20年代美国汽车工业基本上缩减成了“三巨头”：福特公司、通用汽车公司和克来斯勒公司。年后享利·福特转变经营思想，自己日益承担起电动机和零部件的生产。
在这里他也采取大批量生产方式：实行机床专业化，专业化到某一特殊的工序，并按加工步骤加以排列。工人只需将工件卡紧，按下按钮，其余工作则完全由机床自动完成。如此，福特在轿车的全面生产上便成为大批量生产的创造者，然而他却没能从整体组织上控制其创建的工厂、研制中心和经销点这一庞大的系统。
新的大批量生产系统管理方法是由阿尔弗雷德·斯罗安研究出来的。他在20世纪初先任通用汽车公司总裁，后任董事长，此时他对通用汽车公司进行了改组。他的指导原则是分散管理，责任下放到公司的各个部门领导，通过”数字管理”法进行整体控制，也就是借助于选定的数字指标不断对各部门的产量进行监控。此外斯罗安还创建了一个新的营销系统将极度有限的产品品种引入标准化的大批量生产之中。
他还把市场分成几个区，以满足不同阶层的买主，提供五种不同的基本式。他的格言是”适合各种钱袋和各类用途的轿车”。福特工厂流水线系统加上斯罗安企业组织管理和营销系统，产生出了批量生产的新系统。20年代初该系统在美国开始了胜利的进军，并从汽车工业推广到所有要进行大批量生产的工业领域然而在20年代和30年代间大批量生产的推广在欧洲却中断了，原因是领导和工人一样在思想上依然生活在手工业生产的传统之中，从而产生了一种低效率的混合系统。
第二次世界大战后，欧洲大陆才接过了美国式的大批量生产法，并创造了50年代、60年代的经济奇迹和人民大众的富裕。这时美国式的管理、美国式的生产方法成了伟大的榜样，而英国直到现在也还没有学会大批量生产，因此工业仍在继续滑坡，但在欧洲大陆却出现了像沃尔夫斯堡的大众汽车、福林斯的雷诺车和米拉菲洛里的菲亚特车这样巨大的批量生产工厂。到60年代，欧洲人便以三巨头未提供的车型，如小型汽车、赛车和小型豪华汽车开始在美国国内市场向美国人挑战。
历史往往有意嘲讽人们。当这一切发生的时候，欧亚大陆的另一端日本的丰田汽车生产厂，正以自己的思路研制出了一种全新的、完全不同的生产系统：即“消肿式生产”的劳动组织和柔性自动化系统。事实证明，该系统已大大超过了美、欧系统。
丰田厂体制的革命
前面我们只讲了柔性加工自动化工厂的一个条件：工具，即计算机控制的机器人和加工中心。然而为了能够有效地使用这些工具还需要另外两个条件：产品结构设计应适合于加工和组装，造合于自动化的需求；更重要的是要对工厂和公司从整体上进改组，根本改变管理人员同工人之间的关系。
第一点不需要解释，第二点则要求我们必须更为详细地加以说明：就是对劳动重新进行组织。在这里我们看到了福特式工厂体制的巨大缺点，而且该缺点随着时代的前进而日益明显，从70年代起已开始阻碍人们继续前进了。福特公司以恶化工作条件为代价来谋求大批量加工生产率的提高，然而时间一长即使通过多付报酬也不可能得到补偿。
过去在组装台上组装整辆轿技工、钳工变成了没有受过严格训练的流水线工人，在始终乏味的工作中只需要做一些简单的动作，这些能用上的动作他可以在10分钟内学会。他工作的“节拍”是被这无情驱动的流水线所强制的。福特采用其流水线时，雇用了一批年轻的农工或移民，这些人愿意在一段时间里多挣点钱，然后再回到农场或寻找其他工作。想改变现状的希望抵消了在流水线旁工作的单调味，然而一旦流水线工作变成终身工作便马上变得不可忍受。
这种工作造就了一个无主动性、无积极性的工人队伍，他们只盼着下班。于是业余时间便成了唯一的生活内容，不断缩短工时则成了欧洲工会的主要要求，而且这一要求已被荒唐地扩展到了所有职业。
用这样一支冷漠的工人队伍当然不可能达到高质量的生产典型的是大批量生产的工厂，因为其流水线后的返工量太大。这里，专业技术人员要煞费苦心地从组装好的轿车中挑出装配时带入的故障。这里需要的劳动要大大高于为及时避免此类故障付出的劳动，而某些埋在部件和缓冲垫层下的故障则根本无法再加以排除。
更重要的是用这样一支未经严格训练和无主动性的工人队伍无法完成向新型柔性自动化加工的过渡，当80年代通用汽车公司试图通过加速自动化来寻求对付日本竞争压力时，便不得不总结出上述痛苦的经验。
福特式的劳动组织管理不可能超越组装和加工流水线这一僵硬的自动化模式，如此大批量生产体系不仅注定要相对降低生产率和质量，而且还会大大限制产品品种，因而在日益富足的社会中越来越不能满足用户对表现自己独特生活方式的个性产品的需求，这一点至少也是很重要的。
丰田体制通过同样新的劳动组织、特别是通过新的工作精神有效地克服了福特式流水线生产使人消极的后果。在丰田，流水线工作分配到各工人班组，他们各自承担着整体组装步骤中的环节。乍一看来这好像只不过是纯技术性的变化，但如果了解到是由班组自已来组织安排工作流程，并要保证所有组装步骤在其工段上能完美无缺地完成，便会立即意识到这是一场革命。“无缺陷”便是规定指标。
除了装配工作外，班组还要完成本流水线工段所有的其他工作：检査组装质量、维修保养仪器和机器、自己完成小修、清扫工作场所。而在批量生产体系中所有这些工作均是由专门的工种人员来完成的：清扫人员、修理人员和质量检查人员，外加工长，他们负责监督装配工人，特别是监督那些在流水作业线末端修补次品的返工补修工人班组。
结语
另外，福特体制单调乏味的流水线工作使缺勤率高达20%，于是又得设立另一个工种：替补缺席者的“临时工”。这就是说，在福特式大批量生产体系的装配工人后面还有一支”间接工人”队伍，而在丰田汽车厂几乎只能看到在组装线旁工作的工人。
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