从粗放开采到精细化管理
1项目背景及目标
1.1项目背景
“十三五”期间，XXX集团面临机遇与挑战并存的复杂环境。未来发展路径是：以新一轮振兴发展为主题，以转型升级为主线，以改革创新激发内生动力，坚持变中求新、变中求进、变中突破，着力完善体制机制、着力推进结构调整、采取煤与非煤并重、省内与省外并举、产业运作与资本运营并进的方式，按照“以煤为基，加速多元”的发展战略，加快形成适应新常态的体制机制和发展方式，全力开创转型发展新局面，走出一条质量更高、效益更好、结构更优、优势充分释放的发展新路。
目前，集团跨行业、跨区域多元化发展正在逐步实施，多元化的产业链正在形成，管理的深度、跨度逐步加大，组织之间关联交易繁多，管理信息呈多样化趋势发展。因此新的管理模式对集团的管控体系提出了更高的要求，为此本方案提出建立XXX集团综合精细化管控项目，初步设想通过三至五年的系统建设，以互联网+为驱动，以云计算、数据中心平台作为业务支撑承载体，逐步构建形成XXX集团互联网+综合精细化管控平台。
1.2应用现状
略。
1.3需求分析
新的战略规划和目标对集团的投融资管理、资本运作及资源整合能力提出了更高的要求，更需要一个统一的精细化管控平台，提供更加全面、及时、准确的信息，供集团领导层管理和决策。
集团管控需求：XXX集团是典型的先有子公司、后有母集团的组建模式，由于企业发展的历史原因，以及下属矿业子公司企业办社会的发展特点，如何在不改变集团现有组织架构的情况下，实现有效的集团管控，是XXX集团当前面临解决的重要问题；利用先进的信息技术，通过IT系统建设，以信息集权代替过去的行 集权，是被当前大多数煤炭企业证实行之有效的方式。
管理升级与上市需求：国家煤炭行业宏观 策指引，资源兼并重组进一步深化，对XXX集团管理运作及资源整合能力提出了更高的要求，更加需要一个统一的信息管理平台，提供更加全面、及时、准确的信息供管理决策。同时，未来企业酝酿上市、筹备资金、抢占煤炭资源，对企业的人力资源管理、风险内控、信息化建设提出了更高的管理要求。
两化融合需求：两化融合是 中央十七大以来为促进工业行业健康可持续发展而提出的战略方针和重要举措。当前，国家工业和信息化部、中国煤炭工业协会正在制定与推进煤炭行业两化融合发展水平的评估体系，结合XXX集团安全生产的管理要求，这些都促使我们需要对现有的矿井自动化、信息化、数字化系统进行有效的整合，建设数字化矿山，走可持续发展之路。
1.4指导思想
李克强总理在十二届全国人大三次会议上的 府工作报告中三次提及互联网发展，并首次提出要制定“互联网＋”行动计划。《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》中的“‘互联网+’智慧能源”部分，提出利用互联网推进能源生产智能化，建立能源生产运行的监测、管理和调度信息公共服务网络，加强能源产业链上下游企业的信息对接和生产消费智能化，鼓励能源企业运用大数据技术对设备状态、电能负载等数据进行分析挖掘与预测。这给我们传统煤炭企业转型发展指明了一个新的方向。
（一）指导思想：以国家关于积极推进“互联网+”行动意见为指导，以XXX集团“以煤为基，加速多元”发展战略规划为引领，充分把握“互联网+”给煤炭企业转型发展带来的发展机遇，推动互联网技术向集团各领域深入拓展，充分利用基于互联网的大数据、云计算等新技术，整合企业内外部的各种资源，构建面向行业应用的大数据云平台，实现集团生产、营销和决策支持的一体化，加速提升产业发展水平。
（二）工作目标：以集团公司发展战略为指导，按照顶层设计、分步实施的理念，以数字化、网络化、智能化的综合精细化管控平台建设为核心，搭建三大支撑平台。一是“互联网+”智慧生产平台，实现机械化换人、自动化减人的安全高效生产；二是“互联网+”智慧决策平台，利用数据挖掘技术实现集团高层辅助决策；三是“互联网+”智慧交易平台，推动资金流与物流、商流、信息流向更为紧密融合，实现整个产业链的同步互动和协同发展。
以“互联网+”煤炭、机械制造、物流、金融、信息科技等产业的系统建设为纵向基础，建立“横向互联、纵向融合”的“互联网+”大数据中心。最终实现横向覆盖全产业链、纵向涵盖各产业生产经营活动的全生命周期的“互联网+”煤矿传统产业的深度融合。其中：1.5.1构建一体化平台，做集团化管控
XXX集团信息化建设是XXX集团为实现各业务板块的精细化经营和现代化管理而投资建设的战略项目，以支撑XXX集团的发展战略和核心业务为目标，帮助XXX集团打造全产业一体化运营管控平台和管理体系，促进管理落地，实现财务业务、决策执行的一体化，满足XXX集团一体化循环经济、多元化经营体系下对信息系统横向集成、纵向贯通的需求，充分利用现有的、成熟的信息化技术，建立XXX集团以经营中心的业务信息高速公路，实现管控模式的业务流程再造、统一的信息化标准体系、统一的信息化管理体系和统一的集团数据中心，打造一个跨地区、跨组织的统一的业务运作和数字化管理平台。
建立XXX集团从“决策管理层→管理控制层→业务运作层”纵向贯通的全集团透明数据信息网络，实现对业务过程的纵深管控，保证信息的真实性、及时性、准确性和完整性，为全集团的经营决策提供科学的手段与依据。
建立XXX集团的所有横向关联业务的应用集成平台，优化资源，共享服务，对公司人、财、物、信息资源进行全面整合，满足全集团的实时管理的需求，使全集团的整体运作能力及整体对外响应能力获得提高，强化战略执行力。以面向服务（SOA）的应用集成平台为支撑，达到整个系统的统一入口、数出一门，依托于企业服务规范，实现系统间协同及与社会公共平台无缝对接；实现深度流程集成，以业务视角灵活组装应用，随需应变。
1.5.2部署集团财务，加强监督审计
企业内部的会计信息失真、财务管理失控是当前改革和发展中迫切需要解决的重大问题。而现代信息技术的发展，为大企业、大集团实行集中统一的财务管理体制创造了条件。集团必须及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的经营管理信息，必须对集团内部的各种资源进行高度集中的管理、控制和配置，必须迅速地对各种财务、管理方案作出科学的、符合企业价值 化的决策。
近年来，随着企业集团的发展和母子公司体制的建立，财务管理中的问题愈加突出，财务风险日益暴露，那么，如何加强集团企业财务管理呢？只有采取集中财务管理：
1)结合企业会计委派制和内部审计制度，实行财务核算的集中，从而强化集团财务的监督与控制。
2)推行全面预算管理，对财务、业务各环节实现事前、事中的有效监督和控制，完善各项预算分析，及时掌控企业的运营活动。
3)完善结算中心制度，实施资金的集中管理！消除资金管理风险，提高资金的利用率。
首先要构建一统到底的集中式集团财务管理信息化平台。通过集团财务平台可以实现财务过程的可视化，集团实时透视下属公司的经营过程与结果；财务数据直接可见，没有人为因素干扰；集团化资产运作，支持内部调剂、调拨，优化资源配置；快速完成合并财务报告，绩效分析、发现改善业务的机会；集中财务核算的价值还在于：实施可控制的标准化与规范化会计流程，同时满足集团和子公司对外、对内的会计信息需求；规范会计核算，忠实记录业务活动、资产状态和经营成果，为业绩考核提供数据支持，并为财务和审计部门的监督服务。
1.5.3掌控集团运营，完善成本控制
随着集团的发展和壮大，如何在整体运营情况实时了解的基础上加强集团整体运营成本的考核和控制是目前集团资本运营部和财务部等相关部门的主要职责。集团层面所关心的成本是一个大成本的概念，而不是单纯指产品成本（由下属公司核算后上报），而是包括生产成本、采购成本、销售费用、管理费用等所有资金支出环节的成本控制。
此需求的实现依赖于通过预算管理制定成本控制和考核的标准，然后通过决策支持系统实时获取准确的全集团经营情况特别是成本构成情况，并和预算考核标准进行比对并进行控制。
搭建预算管理的信息化平台，使得预算管理要能够体现XXX集团的战略目标；预算系统要与财务、业务系统紧密集成，才能实现预算的事中控制、事后分析；由于系统提供的自动计算、自动汇总、自动分解等功能。通过系统提供的预算数据查询，可以对每个预算编制单位当前预算编制的状态一目了然，编制的数据在权限的许可前提下清晰可见，因而大大加强了上下级单位之间、以及同级单位之间的协作与配合。在编制预算时，可以参考白癜风、上级批复的数据、同级协作单位的预算数据等各种参考数据，并通过预测和模拟在不同的预算假设前提下会得到什么结果，因而也提高了预算数据的准确程度。最终成为XXX集团真正的全面预算管理体系，促进企业战略目标与绩效管理相结合。
部署决策支持系统。在没有业务系统能够直接提供业务监控的现状下，高层决策者和运营部门、财务部门需要实时了解集团整体情况，因此，借助面向集团管理的信息系统，及时准确的反映下属机构的经营情况，摸清家底，并能够以简洁直观的方式展现出来，为战略决策提供及时准确的依据，同时，能够对所有经营数据进行钻取和分析，实现事前预警和过程掌控和事后分析，是打造XXX集团核心竞争力的关键所在。
随着XXX集团规模的扩大，管理要求的提高，战略决策的正确制定对XXX集团的发展越来越重要。如何有效地利用信息系统中的数据，让这些数据能够为企业的高层领导做决策的时候提供及时有效准确的数据依据，成为商业智能系统需要解决的问题。通过商业智能系统可以获得丰富的图形和个性化的仪表盘以及灵活的分析，使XXX集团的管理人员可以轻松监控重要的衡量标准。它使管理人员可以轻松获得关键绩效指标（KPI），从而使得企业管理人员可以对企业的未来以及经营情况作出正确的预测。同时各个级别的管理人员可以每天密切跟踪对他们而言最重要的指标。借助关键信息的一个汇总视图，每个人都可以按计划进行管理、监控发展趋势并做出明智的决策。BI增强对整个企业的洞察力，大大缩短决策者从认知到执行的时间。
1.5.4强化采购监管，降低采购成本
根据XXX集团管理的现状建立适合的供应链管理模式，实现集团对招投标、采购业务的集中审批和有效监管，降低供应链成本，提高原辅材料和配件的质量，降低价格，实现对采购的过程管理实现开源节流的目标。搭建起整个集团统一的物流管理信息化平台，在这个平台上可以合理的对整个集团的库存情况进行规划，平衡集团内部的库存，进一步降低库存资金占用。
同时，结合集团发展战略，满足未来采购模式的变革要求，建立“可分可合、统分自如”的采购管理体系，对集团整个的采购业务进行合理的规划，从而达到合理利用资金，压缩库存的目的。实现各个公司各个部门以及各个组织之间信息的无缝连接，成员公司间的相互合作与协调，通过在物流平台上有效的管理，最终实现集团“零库存”（无库存沉淀）。
1.5.5部署人力资源，提升管理水平
人力资源集团管控要充分考虑到XXX集团在人力资源统一组织管理、岗位体系管理、人员体系管理等方面的统筹作用；立足于信息的集中管理，充分发挥成员组织之间的业务协同优势；更好的发挥总部在战略决策执行过程中决策智能， 的提升人力资源管理水平和人力资源信息的利用深度。
同时，总部要兼顾到下属分公司在独立开展业务经营中所需要依托的人力资源管理体系，包括基础人力资源规划、薪酬管理、绩效管理、培训管理、招聘甄选管理等关键业务体系。以发挥分公司在具体的人力资源管理中的特色应用。
人力资源集团管控从共性和宏观层面实现对全局人力资源的管理，企业人力资源管理从个性和微观层面实现对局部人力资源的管理和应用执行，保证共性、兼顾个性，更好的满足XXX集团人力资源管理应用实践需要，发挥XXX集团人力资源管理优势，实现XXX集团“信息共享、业务协同、决策支持”的企业人力资源系统规划思想与目标。
1.5.6提升行业应用，集成业务管理
在集团统一部署集团财务、资金、预算、集中采购、决策支持的基础上，把下属企业的销售、生产、成本等全部纳入到统一的信息化平台上来，建立财务业务一体化应用平台，满足集团管控的需要。
同时,满足下属不同产业个性化的信息化需求,针对煤炭产业和非煤产业构建专业业务管理系统，实现对煤炭、煤化工、禽养殖等的专业化管理和数据集成，实现财务业务、产运销监控与决策支持的一体化应用集成。
2整体蓝图规划
各信息系统整合之前，首先要将各信息系统归类，使用全面质量管理理论中的五个影响生产安全和质量的主要因素的“人机料法环”来进行分类。人，指企业中的人员及其相关系统的管理；机，企业中所用的设备及其相关系统管理；料，指企业所使用的原材料和耗材的管理；法，指企业运作所使用的法律法规、方式方法、工作流程等系统的管理；环，指生产过程中所处的环境监控、安全管理等系统的管理。在这几个总类基础上，再细化到二级子类直至三级子类。其次，由于各种现实原因，基层单位的系统孤立、零散、不统一，要尽量将各基层单位的系统进行第三类层次的优先整合。随着整合的进展程度逐步向第二类、 类进行向上归口整合。第三,筛选各类系统中最有价值的信息，将最有价值的信息重点进行挖掘、分析、展现。第四，将各类系统全部接入局域网络实现数据传输共享（要尽早实现系统互联互通）。第五，搭建一个囊括总类信息的平台进行集中展示。第六，不断完善系统平台信息挖掘和优化利用工作，最终达到整合目标。XXX集团综合精细化管控平台的建设，主要实现以下目标：
2.1.1打破“信息孤岛”
通过软件信息总线将集团下属各个煤业、非煤企业的信息化系统进行逐步整合。对下属企业而言能有效避免因各自为 、自行规划而导致的应用信息系统功能单一、规模小、分散独立难以有效整合、信息分散等弊端；将在公司内积极倡导“信息共享”的企业文化，采取多种手段和措施，疏通信息渠道，促进信息交流和共享。
2.1.2信息化的整体规划，减少重复投资
有助于将精力集中到对自身需求的分析上，防止因处理各个下属企业间协调、接口等问题的大量损耗。始终以企业的需求为导向，使得各下属企业能 化地有效利用集团内外的信息资源，节省以往为获得相关信息而投入的大量的人、财、物等资源。
2.1.3大数据综合分析
通过大数据分析可以了解到企业发生了什么？可以通过分析报表，生产、销售、经营指标，KPI指标等进行展示以前发生什么事情。为什么发生了？如果发现了原因，寻求为什么发生，先要做告警，问题处理之后，再找原因。
2.1.4商业预测
包括未来市场上将发生什么事，概率多大？针对这些事情企业以往对应策略是什么，是否需要改进。通过预测，有利于做好今后企业的经营决策，更好的对商业经济、计划指标提供依据，及时进行企业计划调整，以适应市场需求。
2.1.5知识经验积累
通过大数据分析，将以往的经济、技术、生产过程中出现的问题进行分析和分类，录入知识经验库。提供给后续处理类似问题提供理论依据和数据支撑。
2.2XXX集团综合管控模式
根据集团化管控理论，集团管理模式一般包括操作管控型、战略管控型、投资管控型三种。结合XXX集团实际，围绕集团战略目标，坚持“集权有度，分权有序”的基本原则，根据各业务板块的发展特点，采取分类管控，选择符合该业务板块发展的管控模式。对于煤炭主业板块的五个矿业公司采取战略操作型管控模式；内蒙古XXX矿业公司采取战略型管控模式；非煤产业板块主要采取战略型管控模式。XXX集团当前发展阶段、发展战略、业务布局、资源关联、管理能力、信息化程度等方面的分析，目前主要对战略、人力、财务、和信息方面进行集中管控。
2.2.1战略管控
战略管控的目标是保证集团战略目标、战略工作重点的贯彻落实，关键在于对目标、流程和效果的管控。其主要内容包括：战略制定、战略分解、战略实施。
(1）战略制定，企业领导应站在全局的高度，在综观内外部环境的基础上，总体决策公司未来发展方向、战略目标和阶段性目标。
(2）战略分解，首先是战略认知，保证各层面能够充分认识企业战略发展方向、目标和不同时期的战略重点；其次是战略目标分解，明确分阶段目标任务，根据分解的目标细化各下级单位的规划目标和阶段重点工作。
（3）战略实施，战略实施管控主要包括，一是实施手段管控，二是实施过程管控；三是实施效果管控。
2.2.2人力资源管控
人力资源管控的目的是通过对人力资源的管控在全集团建立统一的人力资源管理体系，形成人才辈出的合理机制，为建设人才队伍奠定管理基础。其关键点是领导干部任命与考核、人才选聘和任用管控、人力资源梯队建设管控、绩效考核和薪酬管控。
2.2.3财务管控
财务管控在下属单位管控体系中最受
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